Vendre au directeur financier

L’accès au pouvoir est le moyen le plus sûr de sécuriser une vente. De même que le refus par vos interlocuteurs d’en autoriser l’accès doit être interprété comme un signal d’alerte.

N’en déplaise à challenger sales qui voit dans les « mobilisers» les catalyseurs du consensus dans la vente multi interlocuteurs, n’en déplaise aux approches simplistes qui font du champion l’élément clés de leur check-list, nous sommes des fervents défenseurs de la « couverture des bases » comme on dit aux baseball. Des décideurs économiques aux décideurs techniques, des sponsors fonctionnels aux utilisateurs, l’accès individualisé aux parties prenantes d’un cycle d’achat complexe est primordial.

Parmi les décideurs ultimes : le directeur financier. Si vous vendez des solutions qui s’adressent directement au DAF, telles que des ERP ou des outils de planification financière, le directeur financier est probablement votre interlocuteur principal. Idem si vous vendez des produits ou services dont le montant et l’impact requièrent systématiquement l’approbation du CFO. Vous avez déjà sûrement les clés pour vendre au DAF.

En revanche, cet article est pour vous si :

• Vous démarrez une réflexion sur la manière de positionner votre offre auprès des directeurs financiers
• Vous n’avais jamais imaginé le faire mais vos opportunités manquent de rythme ou peinent à obtenir la signature finale.

Il y a toujours une bonne raison de parler au directeur financier. Ne serait-ce que parce qu’il gagne toujours contre les patrons informatiques ou les patrons des achats. Ne serait-que parce que leur périmètre d’intervention va bien au-delà de la finance stricto sensu. Enfin parce que si vous êtes visible du DAF dès le début, même s’il vous renvoie vers ses équipes dans la phase de consultation, vous pourrez vous reconnecter, le solliciter ou l’alerter,  quand votre opportunité est au point mort. L’accès au pouvoir, direction financière comprise, doit être réalisé ou négocié dès la phase de découverte.

Inclure le CFO dans vos personas :

Tout projet à un impact sur la finance. La bonne question est : en-a-t-il suffisamment pour susciter l’implication du directeur financier. Cela dépend de ce que vous vendez et de la taille des organisations que vous ciblez. Comment le savoir ou créer ce lien avec la finance ? Listez vos interlocuteurs potentiels et utiliser la chaîne de la valeur. Vous verrez si votre offre peut légitimement être rattachée à un problème ou une préoccupation critique du CFO. OK, si vous vendez une application de gestion des talents, difficile de faire du DAF votre premier interlocuteur.

Et pourtant : le coût des recrutement, la capacité des nouvelles recrues à atteindre rapidement un niveau de productivité satisfaisant, ou l’incapacité à retenir vos meilleurs talents ont un  impact quantifiable sur les profits. Et qui dit érosion des profits dit déclin du bénéfice par action. En plein dans le mille ! De la même manière, une solution de CRM ou d’ABM reliée à l’atteinte des objectifs d’ouverture de nouveaux clients peut légitimement s’inviter à la table du DAF.

Embarquer le DAF :  

Relier des problématiques d’atteinte du chiffre d’affaires ou de ciblage de comptes clés au périmètre du DAF requiert un minimum de créativité. Si vous réussissez, sans pour autant accoucher d’une approche tirée par les cheveux, c’est gagné. Ou Presque. Comme disait l’autre : la beauté est dans l’œil de celui qui regarde. Et tant que nous en sommes aux aphorismes  « l’humain est au cœur de la relation commerciale ». Quand vous mettez en avant la discipline et fiabilité du processus de vente liées à votre CRM, vous touchez à la capacité à prévoir. C’est important la précision des prévisions pour un DAF mais le DAF n’est pas un comptable !

D’où l’intérêt de relier votre approche à une problématique critique et personnelle : la fiabilité des prévisions est une question de crédibilité vis-à-vis du CEO et des actionnaires dont la confiance détermine le cours en bourse. Ce n’est plus la précision pour la précision qui compte mais la santé de l’entreprise (critique) et la capacité à garder son job (personnel). En touchant les raisons personnelles d’agir ou d’acheter, vous activez les leviers pour l’embarquer. La vente n’est plus simplement rationnelle mais devient émotionnelle.

Savoir parler au DAF:

Accéder au DAF demande une qualité : le confort avec le pouvoir. Votre travail personnel et les efforts du marketing vous aideront à vous équiper pour obtenir et maîtriser le béaba de la discussion. En revanche, si vous êtes nerveux et tendu, si vous perdez vos moyens chaque fois que vous parlez à un membre du board, ou à l’inverse manquez d’humilité, travaillez vos soft skills. Les soft skills secondaires telles que la confiance, aussi floues semblent-elles, se travaillent. Les caractéristiques primaires telles que le désir de se dépasser et de s’améliorer, beaucoup moins.

Le profil d’un DAF est trop souvent résumé à des caractéristique telles que l’aversion au risque et l’analyse rationnelle. Ainsi, les commerciaux sont éduqués pour adresser le C (compliant) de leur personnalité. Celle qui est ancrée dans le chiffres et les faits,  la rigueur et l’esprit analytique. C’est bien mais c’est oublier que les DAF sont des personnes de pouvoir, donc des dominants. Ils aiment certes les approches ROI basées sur les faits mais également les challenges et les opportunités business d’envergure. Tout en maitrisant le risque.

Savoir parler au CFO signifie connaître son langage. La confusion du « payback » exprimé en mois avec le ROI ou une approche ROI fantaisiste à plusieurs centaines de pourcent vous disqualifiera d’office. Si vous parlez de valeur à tout bout du champs, assurez-vous que vous pouvez la démontrer grâce une démarche collaborative crédible ou la valeur finale est actée d’un commun accord. En parlant de valeur, si vous avez le bonheur de « pitcher » votre proposition de valeur, ne rentrer pas dans le détail des caractéristiques produit : elle doit souligner ce que vous faîtes, pour qui vous le faites -si possible dans la même industrie- les bénéfices associés et l’impact chiffré.

Sur le ROI,  pensez cash-flow entrant moins cash-flow sortant.  Partant du principe qu’un euro dépensé aujourd’hui n’a pas la même valeur qu’un euro dépensé plus tard, pensez surtout cashflow actualisé et valeur présente nette. Cela vous rendra plus crédible quand vous mettre en avant le coût de ne rien faire ou le coût de retarder l’investissement dans votre solution.

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